ชื่นกมล แสงแก้ว* 

สมัย โกรทินธาคม 

“ประสิทธิภาพ (Efficiency)” เป็นคำที่ผู้เรียนเศรษฐศาสตร์ คุ้นเคยอย่างดีจากที่เรียนหลายวิชาในชั้นเรียน ขอชวนทุกท่านลองมาดู มุมมองที่กว้างขึ้น จากผู้คร่ำหวอดในแวดวงธุรกิจมายาวนาน เพื่อจะได้เห็นภาพต่อยอดไปจากด้านทฤษฎี เผื่อเป็นแง่คิดยามมีโอกาส ไปได้งานบริหารธุรกิจในวันหน้า

บทความหนึ่งในวารสาร The Economist (July 27, 2019) คอลัมน์ “Bartleby” Section: Business หน้า 49 ผู้เขียนคอลัมน์มีโอกาสได้สัมภาษณ์ กูรูทางบริหารธุรกิจชาวไอร์แลนด์ ชื่อ Charles Handy เคยเป็นผู้บริหารมายาวนานของบริษัทน้ำมันยักษ์ใหญ่ คือ Royal Dutch Shell เป็นผู้เขียนหนังสือด้านธุรกิจหลายเล่ม ได้รับการยกย่องว่า เป็นผู้ที่ให้ความสำคัญต่อองค์กรในเรื่อง ความยืดหยุ่น และไม่ต้องมีสายงานสั่งการอันยืดยาว ตอนนี้เขาอายุ 86 แล้ว กำลังมีปัญหาสุขภาพเกี่ยวกับเส้นเลือดที่ไปเลี้ยงสมอง (Stroke) ทำให้การเดิน การพูด การรับประทาน ยากลำบาก ต้องพักรักษาตัวในโรงพยาบาล มีพยาบาลดูแลใกล้ชิด

ผู้เขียนคอลัมน์บอกว่า Handy มองย้อนไปแล้วเห็นว่า หลายองค์กรต้องมนต์สาปเรื่อง “ความมีประสิทธิภาพ (The Curse of Efficiency)” ที่ล้วนมุ่งบรรลุความมีประสิทธิภาพ เสียจนขาด “ประสิทธิผล (Effective)” ทั้งที่องค์กรควรมุ่งภารกิจหลัก (core goal) มากกว่าไปมุ่งเป้าหมายแคบๆ ที่เน้นแต่ ลดต้นทุน หรือลดข้อยุ่งยากต่างๆแก่พนักงาน ตัวอย่างปัญหานี้พบในหลายที่ อย่างระบบการศึกษาของเรา เป็นการเตรียมความพร้อมให้นักเรียนสำหรับชีวิตข้างหน้า แต่เราก็มุ่งเพียงเพื่อให้เขาได้สอบผ่าน แล้วสำเร็จการศึกษา

การมุ่งแต่ให้เกิดประสิทธิภาพ มันพกความไม่มีชีวิตชีวามาด้วย บรรดาผู้จัดการทั้งหลาย ชอบมองทุกอย่างเป็นสิ่งของ ไม่ชอบมองคน แล้วมักคิดว่า ถ้าหาหุ่นยนต์มาทำงานแทนคนได้แล้วละก็ น่าจะช่วยให้การบริหารองค์กรได้ง่ายขึ้นอีกโข แล้วยังมีการประดิษฐ์คำใหม่ สำหรับใช้เรียกคน ซึ่งดูราวกับเป็นสิ่งของไปอีก คือ คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources)” การเรียกคนว่าเป็นทรัพยากร นั่นก็เป็นจุดเริ่มมองคนเหมือนสิ่งของ ที่จะต้องให้อยู่ภายใต้การกำกับควบคุม แล้วท้ายที่สุด สมควรต้องโละทิ้ง หากเห็นเป็นสิ่งที่มีมากเกินความจำเป็น

ผู้เขียนคอลัมน์ได้ยินอย่างนั้น ก็บอกว่า ดูเหมือน Handy เห็นว่า “อะไรๆที่เป็นเรื่องธุรกิจ ก็ต้องคนในธุรกิจที่จะรู้ (what do they know of business who only business know)” ก่อน Handy จะล้มป่วย เขาได้เขียนหนังสือ “21 Letters on Life and Its Challenges” เนื้อหาเป็นเหมือนคำชี้แนะแก่รุ่นหลานๆ ค่อนไปทางให้ภูมิปัญญา มากกว่าแนวการบริหารธุรกิจ (Management Theory) เช่นว่า พนักงานเก่งๆที่มีทักษะความรู้ความสามารถ ถือเป็นผู้มีคุณสมบัติหลักขององค์กร (principal assets) ลองดูตัวอย่างในมหาวิทยาลัย (หรือ บริษัทกฎหมาย) จะไม่ใช้คำว่า “ผู้จัดการ (Manager)” มีแต่คำว่า “คณบดี (Deans)”, “ผู้อำนวยการ (Directors)”, “หุ้นส่วน (Partners)” งานหลักที่แท้จริงของกลุ่มนี้ คือ “การเป็นผู้นำ (Leadership)” มากกว่า “การบริหาร (Management)”

หนึ่งในภารกิจสำคัญของ “การเป็นผู้นำ” นั้น ต้องวางเป้าหมายขององค์กรให้ถูกต้องเหมาะสม การเป็นผู้นำ ต้องให้โอกาสพนักงานได้เรียนรู้ด้วยตนเอง ตอนที่ Handy บริหาร Shell สำนักงานสาขา Sarawak, ประเทศมาเลเซีย Handy บอกว่า จริงๆแล้วเขาเรียนจบมหาวิทยาลัย ด้านภาษากรีกและภาษาละติน ไม่ได้มีความรู้ทางธุรกิจใดๆ หรือแม้แต่ธุรกิจด้านพลังงาน สมัยนั้นไม่มีโทรศัพท์สำหรับติดต่อไปยังสำนักงานภูมิภาค ที่สิงคโปร์ ทำได้เพียงส่งจดหมาย ซึ่งกว่าจะถึงต้องใช้เวลา 2 สัปดาห์ แล้วก็ไม่มีผู้จัดการอาวุโสรายใด สนใจมาเยี่ยมเยือนกันบ้างเลย

ภายใต้ข้อจำกัดเหล่านั้นเอง ทำให้ Handy ต้องเรียนรู้จากการได้ลองผิดลองถูก แล้ว Handy บอกว่า ระบบการศึกษาของเรานั้น หล่อหลอมประสบการณ์ให้เราทำความเข้าใจแบบถูกกล่อม แล้วพอเราหันมองย้อนไปดู ก็จะพบข้อผิดพลาด ด้วยเหตุนี้ Handy จึงเห็นว่า หลักสูตรบริหารธุรกิจ ในทุกวันนี้ ต้องมีการเปลี่ยน แปลง วิธีสอนในปัจจุบันเหมือนเป็นการอัดยา (encapsulate) ให้ผู้เรียนได้รู้วิธีที่ธุรกิจต่างๆในปัจจุบันนั้น ประสบความสำเร็จได้อย่างไร มีการถอดบทเรียน แล้วให้ทำข้อสอบกันไป

สิ่งที่ท้าทายผู้เรียนจบบริหารธุรกิจ ต้องไปเผชิญกับเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึง ซึ่งเรื่องอย่างนี้ ไม่มีวันได้เห็นและสอนกันในชั้นเรียนได้ จนกว่าจะออกไปศึกษาโลกภายนอก ผู้เรียนจึงควรต้องมีเวลาไปอยู่กับบริษัทเล็กๆสักแห่ง หรือ โครงการต่างๆของชุมชน แล้วให้ทำรายงานสัก 1 เรื่องว่า ที่นั่นเขาดำเนินกิจการอย่างไร และจัดการปัญหาต่างๆอย่างไรบ้าง แล้วถ้าเขามีความใฝ่ฝัน ต้องการเป็นผู้นำองค์กร เขาจะต้องมีความสามารถในการเล่าเรื่อง และ มีความคิดริเริ่มที่คนอื่นร่วมเห็นความสำคัญ (create a culture) แน่นอนว่า ย่อมต้องการความรู้ที่กว้างไปกว่า การเรียนเรื่องงบดุล (balance-sheets) และ การคะเนยอดขาย

ตอนท้ายๆการสัมภาษณ์ Handy บอกว่า ยังสนใจเขียนหนังสืออีกสักเล่ม ที่เน้นการเล่ากรณีศึกษา เพราะเชื่อว่า หัวใจของการสอนหรือการเขียนหนังสือ อยู่ที่ว่าเมื่อผู้ฟังผู้อ่าน ได้ฟังได้อ่านแล้วเกิดความรู้สึกว่า “อา มันใช่เลย” (Aha! Moment) ซึ่งจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อ เขาได้เห็นในสิ่งที่รู้ๆกันอยู่แล้ว แต่ได้เข้าใจอย่างชัดเจนขึ้นและเห็นประโยชน์ นั่นเอง

ทั้งหมดนี้เป็นมุมมองจากผู้ที่เห็นโลกกว้าง ผ่านประสบการณ์ทำงานมายาวนาน หวังว่าทุกท่านที่ติดตามอ่านบทความจากคณะเศรษฐศาสตร์ น่าจะได้ข้อคิดที่เป็นประโยชน์บ้าง เผื่อนำไปปรับใช้ยามได้งานบริหารธุรกิจในอนาคต

 

* นักศึกษาชั้นปีที่ 4 คณะเศรษฐศาสตร์ ม.อ.
“The curse of efficiency: Reflections of a business guru.”
The Economist, July 27, 2019. (p.49)

ผู้เขียน

 ผศ.ดร.สมัย โกรทินธาคม
Email: samai.k@psu.ac.th
โทรศัพท์ 074 28 2444